Первые три — реальные проекты (детали обезличены). Остальные — иллюстративные примеры по формату методологии.
Собственник тянул сразу три роли — переставили троих, открыли 2 филиала
Стоматологическая клиника
реальный кейс · ресторанШеф-повар по умолчанию тянул всё управление, кроме бухгалтерии
Ресторан
реальный кейс · производство7 из 9 в техотделе работали не в своей роли — включая самого директора
Производственная компания, технический отдел
9 из 10 в отделе работали не в своём режиме
IT-компания — ни одного «чистого» стандарта в отделе
Один и тот же разрыв повторился в 6 отделах одновременно
Квазигоскомпания — системный, а не частный риск
Диагностика показала: по типажу собственник — врач-коммуникатор, педантичный в работе с пациентом, но не операционный управленец. Компания небольшая, управление в основном операционное — эта роль ему не подходила.
Роль директора забрали у собственника
Передали бухгалтеру — операционное управление подошло его типажу лучше. Собственник остался врачом, где он сильнее всего.
Ресепшен не продавал и терял детали
Профиль не соответствовал требованиям точки первого контакта — заменили на человека с подходящим типажом.
Старшая медсестра не могла влиять на врачей
Роль сузили под её реальную сильную сторону — учёт — и поставили другого человека на координацию с врачами.
Сильного имплантолога чуть не сделали директором филиала
Диагностика показала: продажи и лечение просели бы, управленческой аналитики и коммуникации не хватает. Решение не приняли — врач остался врачом.
РЕЗУЛЬТАТ
После перестановки клиника открыла 2 филиала и получила государственные дотации на детское направление. Ни один человек не был уволен — каждый оказался на своей роли.
Он вёл всё управление рестораном, кроме бухгалтерии (и то частично), включая подбор персонала — не потому что хотел, а потому что больше было некому.
Управленческая нагрузка не на своей роли
Закупки, подбор персонала и операционное управление легли на человека, чья сильная сторона — кухня и творчество, а не администрирование.
Ввели роль директора
Закупки и подбор персонала передали новому директору. Шеф-повар остался при кухне и обучении поваров — там, где он сильнее всего.
РЕЗУЛЬТАТ
Сменили меню, ресторан пошёл в рост. У шеф-повара освободилось время и энергия на творчество и обучение поваров — то, ради чего его вообще нанимали.
Производственная компания, технический отдел, 9 человек. Это первая, экспресс-волна диагностики — без полного расчёта, который подключается на этапе полного внедрения. Даже на этом уровне картина уже была ясной.
Директор избегал давления на сроки
Роль требует D/C — контроль дедлайнов и эскалация конфликтов с заказчиком. По факту — чистый S: сглаживает, не давит. Держится на личных отношениях, а не на управлении сроками.
Делегировать функцию давления, не человека
Эскалации и жёсткие сроки — заместителю с D-профилем (точное совпадение). Директор остаётся держателем отношений с заказчиком — это его реальная сила.
СТАТУС
Это пилотная диагностика, не завершённое внедрение — результата «было/стало» здесь пока нет, честно об этом говорим. Но уже на этом уровне: 7 из 9 человек работали не в своём поведенческом режиме, включая директора и двух ключевых инженеров цепочки проектирования. Рекомендация из отчёта — использовать этот отдел как первый кейс полного внедрения с формулами CAM/TSI.
15 минут в Zoom с командой CHERNOVA MAP — покажем работу симулятора на живом кейсе вашей отрасли.